De afgelopen periode is er door Oberon uitgebreid onderzoek gedaan naar de professionalisering en positionering van team- en afdelingsleiders. De uitkomst is heel herkenbaar en maakt nog eens duidelijk hoe belangrijk het is dat, met name, de positie van de team- en afdelingsleider wordt versterkt en dat er mogelijkheden, dat wil zeggen tijd en middelen, zijn om te werken aan je persoonlijke ontwikkeling als schoolleider.

Onderzoeksvraag

Hoe kan de professionalisering en de positionering van team- en afdelingsleiders in het vo versterkt worden? Dit is de hoofdvraag van een onderzoek dat Oberon medio 2018 heeft uitgevoerd in opdracht van het ministerie van OCW en de Stichting Schoolleidersregister VO (SRVO) en waar ook het Netwerk van Schoolleiders (NVS) en de VO-raad door deelname in de klankbordgroep nauw bij betrokken waren. Het onderzoek bestond uit meerdere onderzoeksactiviteiten. Door literatuurstudie en secundaire analyses van eerdere onderzoeksdata zijn bestaande inzichten samengebracht. Dit overzicht hebben we aangevuld en verdiept door interviews en focusgroepen met team- en afdelingsleiders en eindverantwoordelijke schoolleiders.

Team- en afdelingsleiders zien – kort weergegeven – vier actielijnen om hun positie en professionalisering te versterken. Per actielijn presenteren we eerst de conclusies en daarna mogelijke bouwstenen voor gewenste acties.

Versterken positionering

• Er is een grote variëteit aan benamingen en niveaus van inschaling voor team- en afdelingsleiders. Inschaling en salariëring conform schaal docent LD of schaal 12 komen het vaakst voor, dit wordt door de betrokkenen echter niet passend bevonden.
• Er is vaak geen of een gebrekkig functieprofiel of taakomschrijving voor team- en afdelingsleiders. In de praktijk blijkt dat zij een veelheid aan taken hebben. De veelheid aan taken leidt voor team- en afdelingsleiders tot tijdgebrek. Verder heeft een deel van de team- en afdelingsleiders behoefte aan meer verantwoordelijkheden, zodat ze zelfstandig beslissingen kunnen nemen voor hun team of afdeling.
• Binnen de hiervoor beschreven variëteit in taken, lijkt er sprake te zijn van een trend naar meer onderwijskundig leiderschap. Van team- en afdelingsleiders wordt in toenemende mate verwacht dat zij leidinggeven aan de docenten uit hun team of afdeling. Deze personele verantwoordelijkheid wordt in de praktijk dan ook beschouwd als een ‘ondergrens’ voor team- en afdelingsleiders.
• Alle team- en afdelingsleiders delen de ambitie uit de ‘Schoolleidersagenda voortgezet onderwijs’ dat hun positionering structureel versterkt moet worden om de rol van onderwijskundig leider goed uit te kunnen voeren. Daar hebben ze drie bouwstenen voor aangedragen.
• Verhelderen van het beroepsbeeld en opstellen van een functieprofiel voor team- en afdelingsleiders, waarin op hoofdlijnen taken competenties zijn beschreven.
• Opstellen van ontwikkelpaden of ‘niveaus’ binnen de functie, bijvoorbeeld een onderscheid tussen startbekwaam en vakbekwaam.
• Betere passende salariëring voor team- en afdelingsleiders.

Structureel aandacht voor professionalisering

Professionaliseringsactiviteiten van team- en afdelingsleiders zijn vaak in eerste instantie ingegeven door de eigen leervraag. Daarna volgt overleg met de leidinggevende over hoe de gevraagde professionalisering past bij de doelen van de school.

• Het maken van afspraken tussen team- en afdelingsleiders en hun leidinggevende over onderwerpen die samenhangen met professionalisering is nog geen gemeengoed.
• Voor startende team- en afdelingsleiders is er vaak geen gestructureerd inwerkprogramma.

Uit het onderzoek komen drie bouwstenen naar voren om te zorgen voor meer structurele aandacht voor de professionalisering van team- en afdelingsleiders.

• Het beschikbaar stellen van een landelijke schoolleidersbeurs.
• Het versterken van het strategisch ontwikkelbeleid in de scholen, met als onderdelen in elk geval ontwikkelgesprekken en ontwikkeltijd.
• Meer gestructureerde introductieprogramma’s voor startende team- en      afdelingsleiders, waarbij ruimte is voor maatwerk.

Combinatie van formeel en informeel leren

Team- en afdelingsleiders hebben behoefte aan een combinatie van formele en informele vormen van leren; zowel aan beide vormen van leren apart als aan beide vormen geïntegreerd. Voor beide vormen van leren is er behoefte aan aanbod specifiek voor team- en afdelingsleiders.

Voor het versterken van het formele leren zien team- en afdelingsleiders drie bouwstenen:

• Het beschikbare aanbod beter inzichtelijk maken naar beoogde doelgroep: team- en afdelingsleiders óf eindverantwoordelijke schoolleiders.
• Het aanbod uitbreiden aan de hand van bijvoorbeeld een beroepsstandaard team- en afdelingsleiders en daarin onderscheiden loopbaanpaden of competentieniveaus.
• Maatwerkopleidingen: modulair aanbod en flexibelere instroom- of toelatingseisen.

Voor het versterken van het informele leren benoemen team- en afdelingsleiders twee bouwstenen:

• Meer aandacht voor coaching en intervisie gericht op het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden.
• Regionale netwerken en kennisdelingsactiviteiten specifiek voor team- en afdelingsleiders

Het rapport onderschrijft in onze ogen nog eens het belang en de doelstelling van zowel het Netwerk van Schoolleiders en de professionaliseringsopdracht van het SRVO.